正确认识胜任力与任职资格
在公司的基础人力管理中，胜任力与任职资格是经常遇到的问题。我个人在给客户咨询过程中发现，很多管理者把二者混为一谈。这是不合适的。
另外还有广义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
1973年麦克利兰提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。后来“胜任力”的概念在管理界得到广泛使用，特别是McBer & Company（现在的 "Hay Group"）将这一概念和方法进行推广，也就有了现在熟知的胜任力“冰山模型”。
胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件三部分。
个体特征
个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：
知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；
技能（完成特定生理或心理任务的能力）；
自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；
特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；
行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
情景条件
情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
（1）任职资格系统是以企业战略和文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。
（2）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员的差距在哪”，并评估“现有人员进步如何”，探讨“如何促进这种进步”。
（3）基于人才的全局思考，任职资格管理的主要工作包括：
A. 建立任职资格标准：任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：
1，实现企业对核心能力的规划与管理。
2，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。
B.对现有人员进行任职资格定级评价：
是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。
C.根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整：
是将评价结果依据相关调整标准分别对应，在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。
D.通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升：
主要是指将任职资格标准具体落实的明确，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上。
（4）基于业务流程于组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种于种级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些行为特征（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战略于文化的变化而及时调整和变化。
（5）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为能力表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）。
（6）任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；另一方面也通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。
（7）在人力战略发展思路的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供用力的制度保证。
胜任力模型的应用更多地与人才选拔和招聘相关。就是识别出高绩效人员的核心素质，通过这些核心素质对行为进行预测，而这些行为最终影响结果，从而识别出高绩效人员，为人员甄选、聘任提供可靠依据。
任职资格体系则主要是为了解决员工职业发展的问题。一般来说，公司所能提供的管理岗位是有限的，为了留住对企业发展至关重要的人才，就需要开辟另外的职业发展通道——任职资格体系，给各专业序列的员工提供职业发展路径，也就是我们常说的职业发展双通道。
2、适用范围不同
胜任力模型侧重能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效；
任职资格侧重的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求。
因此，任职资格体系搭建的对象通常会是企业中的技能型人才，即专业序列中的中基层人员；而胜任力模型更多地涉及企业的中层及以上管理人员，关注于领导力的培养和能力的胜任。
3、实施步骤不同
胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职类和岗位，则要基于对组织能力的分解而形成。
任职资格体系也需要关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。在操作过程中.
1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：
一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；
另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目 标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。
2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：
对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。
一个组 织内部的不同员工必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异；适合这一类员工的管理方式并不一定适合另一类员工，对此应该使用的管理方法也就不一样。对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分 析。
以上工作，都是建立在胜任力与任职资格管理基础之上的。
一般而言，公司在以下两种情况中应该要对员工进行能力素质模型建设：
1、在岗员工人数超过10人以上；
2、岗位人员职业能力的提高对组织绩效的帮助特别大；
什么是胜任力？
另外还有广义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
1973年麦克利兰提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。后来“胜任力”的概念在管理界得到广泛使用，特别是McBer & Company（现在的 "Hay Group"）将这一概念和方法进行推广，也就有了现在熟知的胜任力“冰山模型”。
个体特征
个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：
知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；
技能（完成特定生理或心理任务的能力）；
自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；
特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；
动机/需要（个体行为的内在动力）。
行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
情景条件
情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
任职资格
（1）任职资格系统是以企业战略和文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。
（2）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员的差距在哪”，并评估“现有人员进步如何”，探讨“如何促进这种进步”。
（3）基于人才的全局思考，任职资格管理的主要工作包括：
A. 建立任职资格标准：任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：
1，实现企业对核心能力的规划与管理。
2，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。
B.对现有人员进行任职资格定级评价：
是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。
C.根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整：
是将评价结果依据相关调整标准分别对应，在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。
D.通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升：
主要是指将任职资格标准具体落实的明确，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上。
（4）基于业务流程于组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种于种级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些行为特征（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战略于文化的变化而及时调整和变化。
（5）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为能力表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）。
（6）任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；另一方面也通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。
（7）在人力战略发展思路的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供用力的制度保证。
区别解析
胜任力模型的应用更多地与人才选拔和招聘相关。就是识别出高绩效人员的核心素质，通过这些核心素质对行为进行预测，而这些行为最终影响结果，从而识别出高绩效人员，为人员甄选、聘任提供可靠依据。
任职资格体系则主要是为了解决员工职业发展的问题。一般来说，公司所能提供的管理岗位是有限的，为了留住对企业发展至关重要的人才，就需要开辟另外的职业发展通道——任职资格体系，给各专业序列的员工提供职业发展路径，也就是我们常说的职业发展双通道。
2、适用范围不同
胜任力模型侧重能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效；
任职资格侧重的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求。
因此，任职资格体系搭建的对象通常会是企业中的技能型人才，即专业序列中的中基层人员；而胜任力模型更多地涉及企业的中层及以上管理人员，关注于领导力的培养和能力的胜任。
3、实施步骤不同
胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职类和岗位，则要基于对组织能力的分解而形成。
任职资格体系也需要关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。在操作过程中.
问题延伸：职业规划
1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：
一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；
另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目 标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。
2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：
对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。
一个组 织内部的不同员工必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异；适合这一类员工的管理方式并不一定适合另一类员工，对此应该使用的管理方法也就不一样。对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分 析。
以上工作，都是建立在胜任力与任职资格管理基础之上的。
一般而言，公司在以下两种情况中应该要对员工进行能力素质模型建设：
1、在岗员工人数超过10人以上；
2、岗位人员职业能力的提高对组织绩效的帮助特别大；
具 体到企业在确立自身企业要对员工进行能力素质模型建设以后，应该如何进行具体的职业生涯规划设计，主要就在于公司对企业员工确定自己职业位置和优势的帮助 和教育上。
转载自《指尖视野》
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