彭蕾：如果你在阿里工作，能到P几？
通过这场疫情我们能发现一个真理：牛逼的人，始终在牛逼。
我们还记得疫情，刚在武汉爆发的时候，阿里集团第一时间出手相助，一出手就是10亿元，然后全世界的医疗物资都第一时间运回了湖北。
天猫超市不涨价，武汉盒马不空架，高德免费接送医护人员、饿了么配送费不变，城市里外卖不停，大数据支持疫苗研发… … 现在马云和阿里又在忙着帮助全世界各地抗疫。
你说阿里在做广告也好、在自捧也罢，但事实就是这样。阿里的团队永远有着让所有人羡慕的高效率和高执行力。
可能你和我有一样的疑问，那阿里需要什么样的人？他们是如何一步步拥有如此精锐的队伍的呢？
这一切要从阿里的人才盘点说起：
01
彭蕾：阿里对人才要求就 4 点
阿里需要的究竟是什么样的人？
彭蕾曾经在多个场合说：阿里文化原来一直有句土话，叫“平凡人做非凡事”。但是随着阿里业务越来越复杂，外面的环境越来越挑战，阿里现在把这句话改成“非凡人、平凡心，做非凡事”。
阿里真的只需要牛哄哄的精英了吗？
还真的不是。
这个“非凡人”，并不是说名牌大学毕业，在过去有多么高大上的经历，或者说做过拯救世界的事情。
非凡人也可以是每一位普通人，但是他有想做非凡事的心，并且锻炼出一定的能力，更重要的是，他有了能力以后，还要保持谦卑的姿态。
因为，阿里人今天的能力必须在更高的水准，而同时他们心态还是在地板上。
总的来说，阿里对人的四个要求就是：聪明、乐观、皮实，强大的自省能力。
02
活水计划：阿里的人才盘点概况
有了明确的人才要求，想要优秀人才源源不断地支持组织的发展，最关键的就要做人才盘点了。
开启时间：每年1月；
持续时长：4-5个月；
时间分配：
前一年11-12月准备;
本年度的1-3月正式盘点与校准（中间会遇到春节）;
4-5月盘点后的应用以及落地；
核心理念：对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报；
价值点判断：明确人才标准、摸清现状需要、发掘高潜人才、规划人才发展、整合人力资源；
常用工具：KPI指标库、360度测评、性格测验、述职会议、圆桌会议、深度访谈、组织架构图、公司战略的分析图等；
结果报告：人才测评个人报告、人才测评团体报告、人才发展的规划表、关键人才的继任计划、核心人才发展规划等；
03
阿里一把手项目：人才盘点的前期准备
人才盘点，肯定是要自上而下的。在阿里，人才盘点被定义为：一把手的重点工程项目。
老杨告诉我们，在人才盘点前，阿里内部关于这项工作的培训和准备工作就非常多。比方说要设计人才盘点访问提纲表单，围绕着企业的战略、组织未来的挑战、盘点的范围、时间规划等展开提问，了解CEO的想法，对盘点支持程度，以及对人才盘点期望。
《人才盘点访谈表》详细见下图：
在盘点阶段，就盘点流程与业务达成一致，这件事情是阿里内部每次撕逼次数最多的事情。
所以阿里目前人才盘点工作，由人力资源的相关负责人由两个岗位的同事在主要负责：一位是学习发展经理（L&D）、另外一位是业务伙伴(HRBP)。
学习发展经理会将每年操作的流程，时间设置、评估工具方法和操作重点与公司最高管理层达成一致，获得高管的支持，随即向下级管理层进行培训和宣传。
HRBP 在整个人才盘点过程中扮演着问题诊断、专业指导、协调等角色， 起着关键作用，他们会对业务单元中存在的问题逐个指导和击破，确保业务单元内的盘点能力达到一致的水平。
所以在阿里，L&D与BP是一对不折不扣的好基友。
04
阿里人才盘点具体执行
① 人才盘点培训
在这个阶段，HR要结合企业的背景、理念、方式、方案、CEO的期望等，针对参与人才盘点的群体展开培训。一般阿里会将群体根据分为三类、HR、员工、管理者。三类对象对于人才盘点需求是完全不一样的，所以在课件上培训上最好也会有所区分。
人才盘点一般需要评价的内容包括：业绩表现、能力素质、发展潜能。其中，业绩是指过去一年的绩效表现；能力是指过去一年的行为表现（专业知识、管理能力、价值观）；潜能是指冰山下的自我意识、个性和动机状况，预测员工未来表现。
② 具体人员分工
CEO/事业部老大：
监督者
人才盘点第一负责人
总部人力资源：
制度解释者
人才盘点的专业支持
各事业部中层干部：
积极配合者
人才盘点的最大受益人
各事业部人力资源：
落（bei）实（guo）者（xia）
人才盘点的实施执行方
③ 基础的人力资源信息整合
员工人力资源基础档案表，类似简历，但针对内容会更为聚焦。
一般包含个人基本信息（任职经历、评奖惩、绩效等）、员工能力情况（工作经验、经验地图）、个人发展规划、评价（本人、上级、同事等）、上一个阶段的业绩表现等。
（下图放大查看）
④ 建立人才评价体系
关于人才评价体系，一般会借助外部的测评报告等内容。
测评包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，在阿里，内部还会准备潜力模型，在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。
在市面上，有不少测评的系统和工具，比方说DDI、北森等。阿里有自己长期研发和积累大量数据的测评系统（关于测评系统的选择，这里不再赘述）。
关于测评结果的维度，阿里会用以下五个来评价一个人的价值。
通过对人才进行测评、绩效考核等一系列的盘点之后，会得出一些主要核心的人才盘点数据。当然在阿里内部，还会增加一些民主测评的数据等等，比如员工满意度调查等数据，来辅助测评结果。
从能力和绩效两个方面来进行盘点的结果，可以也划分了多个标准，比如分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、待发展等等，这个标准根据不同的事业部特征有所细微的差异。
但最终呈现出来的结果，和这张九宫图是一致的，这就是有名的：狗、野狗、兔子、明星图。
05
阿里人才盘点后续应用
在阿里人力资源部有一个重要的理念：人才不是一个部门的人才，而是整个大的地区、整个公司层面的人才。
所以人才盘点后续的应用才是最关键的。
在阿里，人才盘点后续的动作，最重点就是要和职级体系相挂钩。
阿里的职级体系天下闻名，有了职级体系，阿里的人才盘点才能跑起来，具体等级划分，我们画出了一张表，大家感受下：
阿里目前超过了10万名员工，其中，M5（P10）及以上员工（目前人数500+），归属于组织部管理；M4（P9）、M3（P8）人数也有几千。
那么，阿里职级体系的详细内容，就是从人才盘点的结果中得出的。
那到底是怎么划分的呢，用一张表直接表达，大家可以对号入座，如果你加入阿里，可以成为P几呢？（可以在留言区告诉我们）
06
最后总结一下
1、阿里名字虽然叫阿里巴巴，实际上早就成阿里爸爸了；
2、阿里要的很清楚：聪明、乐观、皮实，强大的自省能力；
3、阿里的人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，脱离企业战略谈人才盘点都是耍流氓；
4、人才盘点需要所有部门的中层都要积极配合，HR唱独角戏的话肯定做不出什么成绩，必须拉其他部门一起「上船」；
5、只要专业精神在，到哪都是实力派；要做好人才盘点，没有点专业基础还真的不行；
6、阿里对人才管理有一句经典的话：下属不能宠，越宠越有种，业务不能惯，越惯越混蛋；
7、最后想说：阿里是一家值得尊敬的公司，阿里人的所有行动，都在让世界变得更好，令人获益、给人力量、帮人渡过难关，致敬。
我们还记得疫情，刚在武汉爆发的时候，阿里集团第一时间出手相助，一出手就是10亿元，然后全世界的医疗物资都第一时间运回了湖北。
天猫超市不涨价，武汉盒马不空架，高德免费接送医护人员、饿了么配送费不变，城市里外卖不停，大数据支持疫苗研发… … 现在马云和阿里又在忙着帮助全世界各地抗疫。
你说阿里在做广告也好、在自捧也罢，但事实就是这样。阿里的团队永远有着让所有人羡慕的高效率和高执行力。
可能你和我有一样的疑问，那阿里需要什么样的人？他们是如何一步步拥有如此精锐的队伍的呢？
这一切要从阿里的人才盘点说起：
01
彭蕾：阿里对人才要求就 4 点
阿里需要的究竟是什么样的人？
彭蕾曾经在多个场合说：阿里文化原来一直有句土话，叫“平凡人做非凡事”。但是随着阿里业务越来越复杂，外面的环境越来越挑战，阿里现在把这句话改成“非凡人、平凡心，做非凡事”。
阿里真的只需要牛哄哄的精英了吗？
还真的不是。
这个“非凡人”，并不是说名牌大学毕业，在过去有多么高大上的经历，或者说做过拯救世界的事情。
非凡人也可以是每一位普通人，但是他有想做非凡事的心，并且锻炼出一定的能力，更重要的是，他有了能力以后，还要保持谦卑的姿态。
因为，阿里人今天的能力必须在更高的水准，而同时他们心态还是在地板上。
总的来说，阿里对人的四个要求就是：聪明、乐观、皮实，强大的自省能力。
02
活水计划：阿里的人才盘点概况
有了明确的人才要求，想要优秀人才源源不断地支持组织的发展，最关键的就要做人才盘点了。
开启时间：每年1月；
持续时长：4-5个月；
时间分配：
前一年11-12月准备;
本年度的1-3月正式盘点与校准（中间会遇到春节）;
4-5月盘点后的应用以及落地；
核心理念：对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报；
价值点判断：明确人才标准、摸清现状需要、发掘高潜人才、规划人才发展、整合人力资源；
常用工具：KPI指标库、360度测评、性格测验、述职会议、圆桌会议、深度访谈、组织架构图、公司战略的分析图等；
结果报告：人才测评个人报告、人才测评团体报告、人才发展的规划表、关键人才的继任计划、核心人才发展规划等；
03
阿里一把手项目：人才盘点的前期准备
人才盘点，肯定是要自上而下的。在阿里，人才盘点被定义为：一把手的重点工程项目。
老杨告诉我们，在人才盘点前，阿里内部关于这项工作的培训和准备工作就非常多。比方说要设计人才盘点访问提纲表单，围绕着企业的战略、组织未来的挑战、盘点的范围、时间规划等展开提问，了解CEO的想法，对盘点支持程度，以及对人才盘点期望。
《人才盘点访谈表》详细见下图：
在盘点阶段，就盘点流程与业务达成一致，这件事情是阿里内部每次撕逼次数最多的事情。
所以阿里目前人才盘点工作，由人力资源的相关负责人由两个岗位的同事在主要负责：一位是学习发展经理（L&D）、另外一位是业务伙伴(HRBP)。
学习发展经理会将每年操作的流程，时间设置、评估工具方法和操作重点与公司最高管理层达成一致，获得高管的支持，随即向下级管理层进行培训和宣传。
HRBP 在整个人才盘点过程中扮演着问题诊断、专业指导、协调等角色， 起着关键作用，他们会对业务单元中存在的问题逐个指导和击破，确保业务单元内的盘点能力达到一致的水平。
所以在阿里，L&D与BP是一对不折不扣的好基友。
04
阿里人才盘点具体执行
① 人才盘点培训
在这个阶段，HR要结合企业的背景、理念、方式、方案、CEO的期望等，针对参与人才盘点的群体展开培训。一般阿里会将群体根据分为三类、HR、员工、管理者。三类对象对于人才盘点需求是完全不一样的，所以在课件上培训上最好也会有所区分。
人才盘点一般需要评价的内容包括：业绩表现、能力素质、发展潜能。其中，业绩是指过去一年的绩效表现；能力是指过去一年的行为表现（专业知识、管理能力、价值观）；潜能是指冰山下的自我意识、个性和动机状况，预测员工未来表现。
② 具体人员分工
CEO/事业部老大：
监督者
人才盘点第一负责人
总部人力资源：
制度解释者
人才盘点的专业支持
各事业部中层干部：
积极配合者
人才盘点的最大受益人
各事业部人力资源：
落（bei）实（guo）者（xia）
人才盘点的实施执行方
③ 基础的人力资源信息整合
员工人力资源基础档案表，类似简历，但针对内容会更为聚焦。
一般包含个人基本信息（任职经历、评奖惩、绩效等）、员工能力情况（工作经验、经验地图）、个人发展规划、评价（本人、上级、同事等）、上一个阶段的业绩表现等。
（下图放大查看）
④ 建立人才评价体系
关于人才评价体系，一般会借助外部的测评报告等内容。
测评包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，在阿里，内部还会准备潜力模型，在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。
在市面上，有不少测评的系统和工具，比方说DDI、北森等。阿里有自己长期研发和积累大量数据的测评系统（关于测评系统的选择，这里不再赘述）。
关于测评结果的维度，阿里会用以下五个来评价一个人的价值。
通过对人才进行测评、绩效考核等一系列的盘点之后，会得出一些主要核心的人才盘点数据。当然在阿里内部，还会增加一些民主测评的数据等等，比如员工满意度调查等数据，来辅助测评结果。
从能力和绩效两个方面来进行盘点的结果，可以也划分了多个标准，比如分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、待发展等等，这个标准根据不同的事业部特征有所细微的差异。
但最终呈现出来的结果，和这张九宫图是一致的，这就是有名的：狗、野狗、兔子、明星图。
05
阿里人才盘点后续应用
在阿里人力资源部有一个重要的理念：人才不是一个部门的人才，而是整个大的地区、整个公司层面的人才。
所以人才盘点后续的应用才是最关键的。
在阿里，人才盘点后续的动作，最重点就是要和职级体系相挂钩。
阿里的职级体系天下闻名，有了职级体系，阿里的人才盘点才能跑起来，具体等级划分，我们画出了一张表，大家感受下：
阿里目前超过了10万名员工，其中，M5（P10）及以上员工（目前人数500+），归属于组织部管理；M4（P9）、M3（P8）人数也有几千。
那么，阿里职级体系的详细内容，就是从人才盘点的结果中得出的。
那到底是怎么划分的呢，用一张表直接表达，大家可以对号入座，如果你加入阿里，可以成为P几呢？（可以在留言区告诉我们）
06
最后总结一下
1、阿里名字虽然叫阿里巴巴，实际上早就成阿里爸爸了；
2、阿里要的很清楚：聪明、乐观、皮实，强大的自省能力；
3、阿里的人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，脱离企业战略谈人才盘点都是耍流氓；
4、人才盘点需要所有部门的中层都要积极配合，HR唱独角戏的话肯定做不出什么成绩，必须拉其他部门一起「上船」；
5、只要专业精神在，到哪都是实力派；要做好人才盘点，没有点专业基础还真的不行；
6、阿里对人才管理有一句经典的话：下属不能宠，越宠越有种，业务不能惯，越惯越混蛋；
7、最后想说：阿里是一家值得尊敬的公司，阿里人的所有行动，都在让世界变得更好，令人获益、给人力量、帮人渡过难关，致敬。
转载自《HRGO》
