职场中应对模糊思维的方法
大家看下以下场景，有没有觉得很熟悉：
主管来到你的座位上说：“你尽快把项目材料准备一下，明天要开一个项目组内部会议，我们要给出一个详细的计划跟风险点预对方案......”
你一边点头一边说：“嗯...好...知道了...行...”
主管走了后，你忙完手上的事情，准备开始做他交代的事情，这个时候你才发现：
“材料要什么形式？PPT格式还是Excel格式？”
“明天几点开会？？”
“我手上有两个项目，他说的项目是我认为的那个项目吗？”
“风险点？我理解的是时间紧急，有可能无法按时交付的风险点，可是我理解的是对的吗？”
“材料最迟要什么时候准备好？”
这个时候你感觉要崩溃了，内心开始责怪自己：怎么主管说的时候，我没想到这些问题。然后开始纠结：是再去问主管一次，还是按照自己的理解准备？
最后鼓起勇气去问领导，结果领导不在座位，开会去了。于是你不得不把任务暂时放在一边，焦急的等领导回来。等待的过程中，你也无法专心的做其他的事情。
这种情况，在职场应该很常见。它不仅造成了反复沟通、等待对方给予反馈等时间的浪费，还会消耗我们的精力跟专注力。
之所以会出现上述场景，是因为我们的“模糊思维”。“模糊思维”是一种基于直觉和感性的思维方式。没有逻辑推理、没有理论支撑，更没有事实作为依据。“模糊思维”会给我们的工作带来很多的麻烦，影响我们的工作效率。
01 “模糊思维”的特点
1、我觉得
《暗时间》：我们平时所作的推理过程很大部分都是自动的，发生在潜意识中，而我们只能感知到一些中间结论。在跟别人讨论问题的时候，很多时候会有“反正就是这样，我感觉得到它是对的，但是你问我，我也说不清到底怎么回事”的体验。如果你不能从逻辑上支持你的结论，你怎么就能确信它是对的呢？难道你这么自信你的直觉是世界上最可靠的？
“我觉得”是一种直觉判断，靠的是人的本能和以往的经验总结。直觉判断是一种非常高效直接的做决定方式，在生活中能帮我们节省大量的时间和精力。但是在工作中，如果过多的依赖“我觉得”，会显得我们非常不专业。
同事小李负责客户测试，就是根据客户的需求，场景化配置公司产品，给客户演示，促使客户下单。
有一次他在给客户演示的时候，发现某一个功能配置后，怎么都不起作用。在现场折腾了大概快一个小时，也没解决。整个过程中，客户越来越没耐心，产品经理跟客户经理的脸色也越来越难看，最后客户站起来说了句“等下次你们把问题解决了，在来找我们吧”就走了。
事后经过分析，找到了原因。小李在给客户演示的前一天，为了确保演示不出问题，用演示环境把整个配置流程走了一遍。之后，他就按了“恢复出厂设置”，把环境恢复为初始状态。他觉得，“恢复出厂设置”的功能就是把所有的配置都恢复为默认值。可实际情况是，演示出问题的那个功能，要通过后台删配置文件才能清除配置信息，故而导致他在演示时。
这一点，在产品手册里面写的很清楚，但是他在看到这个功能的时候，想当然的按照自己的直觉去理解，把这个章节给跳过去了。
如果我们在工作中，经常使用“我觉得”“我认为”“应该是”“反正就是这样”等词汇时，我们就要注意了，我们正在使用“模糊思维”。
2、下意识
“模糊思维”是一种下意识的反应。比如，现在很多旅游景点，设有玻璃栈道的项目。玻璃栈道是很安全的，可是大家走在上面的时候，依然害怕的想大声尖叫，这就是下意识在起作用。
我们的大脑保留了一些原始机能，有研究表示，对于恐惧，我们在14毫秒内即可感知；但是如果我碰了你一下，要花上500毫秒你才能体察到。正是这种“机能残留”，使得我们遇到危险或者复杂情境时，大脑会进入自动驾驶状态，用本能替代理性，形成一种模棱两可、似是而非的意识。这种模糊的意识，其实就是“模糊思维”。
在职场中，我们常常会产生这种模糊的意识。比如，中午吃饭时，同事们忘了叫你，就会想：自己是不是哪里做的不好，会不会被同事没孤立了。如果领导在跟我说话时，语气不好，就会心里打鼓，是不是工作做的不够好，领导开始看我们不顺眼了。更常见的是，我们在面对一个复杂问题时，陷入“意识流”，跟无头苍蝇一样试错，而不是进行逻辑推理，有条理有方向的解决问题。
3、简化替代
《思考，快与慢》：对于有难度的问题，我们总是很难快速找到令人满意的答案，此时快思考系统就会找到一个相关问题来回答，这个问题比原来的问题更易作答。我把这种回答一个问题而绕开另一个问题的做法叫做“替代”。
大脑喜欢简单的问题，倾向于采用“最省力模式”来运行。诺贝尔经济学奖得主卡尼曼在他的书中《思考，快与慢》中提到，当面临一个复杂问题，大脑在无法快速给出答案时，会倾向于寻找一个更简单的问题来替代复杂问题。这种非理性的简化替代就是“模糊思考”。
这种简单替换，会让我们无法做出理性的思考，对问题的回答也是从自身感觉出发，没有逻辑性和理论支撑。
02 如何克服“模糊思维”
要克服“模糊思维”，我们就需要“精细化思维”。“精细化思维”是一种基于理性和事实的，以逻辑推理为主要手段的思维活动。精细化思维的目的有两个：一是最小化他人歧义；二是无限接近真相；
1、使用5W1H思维方法收集任务和问题信息
5W1H是一种非常好的思维工具，它有助于准确界定任务和问题、抓住任务和问题的主框架，让我们的思路更加有条例，避免遗漏。5W1H的意义如下：
①What: 要做什么事情？→→确定具体内容
②When: 什么时候做？→→确定起止时间点
③Who: 有谁参与？→→确定主负责人及参与人的角色和职责
④Where: 在哪里做？→→确定辅助部门的参与度跟相关责任人
⑤Why: 为什么要这么做？→→确定目标
⑥How to do: 具体怎么做？→→确定行动方案和计划
5W1H思维方式
我们以文章的开头为例，使用了5W1H后，所得出的详细信息：
有了这个思维工具后，既可以在领导布置任务的时候，尽可能的收集信息，也可以在后续执行任务时，对整个任务有更全面的考虑。
对于开篇的情景，我深有体会，特别是刚入职的时候。后来，我就把上述表格的模板打印出来放在座位旁边，当问题或者任务比较复杂时，就可以像填空题一样，把有用的信息填进去，这样可以避免思维混乱，从而漏掉关键信息。
2、使用5why分析法接近问题的真相
5Why分析法又叫5问法，就是通过不断的问为什么，来追究问题的根本原因，避免掉入“我以为”“我觉得”的直觉思维陷阱里，不断逼近问题的真相。具体问几个为什么不重要，重要是能找到问题的本质。
5why分析法，有一个经典的案例，是丰田汽车公司的前副社长大野耐一的使用案例，他曾用这个方法找到了机器停机的根本原因。
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。---->换保险丝，规避问题(治标)
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。---->加润滑油，改善问题
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。---->换润滑泵，改善问题
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。---->换轴承，改善问题
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为加工过程中，杂质跑到里面去了。---->加滤网，根除问题(治本)
最后的解决方案是，在润滑泵上加装滤网，防止杂质调入润滑泵里。
如果把问题想象为一座冰山，水面以上的为现象，如果我们只解决现象，那么我们只是对问题进行了规避。然后在每往下一层，就越逼近问题的本质，在没找到根本原因时，所做的措施只是改善了问题。只有当我们找到了最底层，也就是根本问题，这个时候才能“一劳永逸”，从根本上解决问题。
5why分析法的精髓在于，每往下一层的结论，都是由上一层的结论推导出来的，中间没有“跳级”，也不会出现“真空”，从而不存在问题被简化替代的可能性。
3、有意识地不断反思自己的思维过程
《暗时间》：绝大多数时候其实我们都会不假思索地得到一些结论，就像上了发条的自动机，但其实我们并不知道这些结论到底怎么来的，在思维的背后到底发生了哪些事情。
《暗时间》的作者在书中说到，如果把一个人的发言分为“前提”、“假设”、“逻辑”和“结论”四个部分的话，他发现大部分人只是在不停的下结论，摆立场，但是没有结论成立的前提、假设和个中逻辑。之所以会出现这种情况，是因为我们大部分的思维过程是发生在意识的水面之下。
为了搞清楚我们整个的思维过程，弄清楚我们到底是怎么想的，然后审视我们的逻辑推理到底哪一步出错了，就要把潜意识里的思维过程，从水中拎出来，这需要我们不断的反思自己的思维过程。
我们可以通过以下几个手段进行反思：
写。在我们进行思考时，很多思想在脑海里是模糊、抽象的。然后根据《金字塔原理》一书，一般人的大脑的短期记忆可以容纳7个项目，最多9个项目，因此记忆也是是有限的。在这种情况下进行思考，很容易杂乱无章，然后为了得出结论，就走思维捷径，也就是自己都没想清楚，就得出结论了。书写能很好的解决这个问题，无论是文字还是画图，都能清晰明了的表现出我们的思维过程，方便我们回过头来反思自己的思维过程。
教。能够把一件事情深入浅出的讲给别人听，并教会对方，才能证明我们真正的理解了。在给别人讲的过程中，其实就是把自己的思考过程又反刍了一遍。如果我们自己都没想清楚，也不可能给别人讲清楚。
讨论。跟人讨论时，我们会不断地被对方质疑，同时为了说服别人，我们不得不拿出更深层次的理由。在这样一种相互碰撞的过程中，很多深层次的思维过程跟思维盲点，就浮现出来了。
结论：“模糊思维”更符合我们的本能，可是职场生涯中，要想不被我们的本能所驱使，则必须进行“精细化思维”。只有如此，我们才能有节奏的不断精进。
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来源： 小七的读书笔记
主管来到你的座位上说：“你尽快把项目材料准备一下，明天要开一个项目组内部会议，我们要给出一个详细的计划跟风险点预对方案......”
你一边点头一边说：“嗯...好...知道了...行...”
主管走了后，你忙完手上的事情，准备开始做他交代的事情，这个时候你才发现：
“材料要什么形式？PPT格式还是Excel格式？”
“明天几点开会？？”
“我手上有两个项目，他说的项目是我认为的那个项目吗？”
“风险点？我理解的是时间紧急，有可能无法按时交付的风险点，可是我理解的是对的吗？”
“材料最迟要什么时候准备好？”
这个时候你感觉要崩溃了，内心开始责怪自己：怎么主管说的时候，我没想到这些问题。然后开始纠结：是再去问主管一次，还是按照自己的理解准备？
最后鼓起勇气去问领导，结果领导不在座位，开会去了。于是你不得不把任务暂时放在一边，焦急的等领导回来。等待的过程中，你也无法专心的做其他的事情。
这种情况，在职场应该很常见。它不仅造成了反复沟通、等待对方给予反馈等时间的浪费，还会消耗我们的精力跟专注力。
之所以会出现上述场景，是因为我们的“模糊思维”。“模糊思维”是一种基于直觉和感性的思维方式。没有逻辑推理、没有理论支撑，更没有事实作为依据。“模糊思维”会给我们的工作带来很多的麻烦，影响我们的工作效率。
01 “模糊思维”的特点
1、我觉得
《暗时间》：我们平时所作的推理过程很大部分都是自动的，发生在潜意识中，而我们只能感知到一些中间结论。在跟别人讨论问题的时候，很多时候会有“反正就是这样，我感觉得到它是对的，但是你问我，我也说不清到底怎么回事”的体验。如果你不能从逻辑上支持你的结论，你怎么就能确信它是对的呢？难道你这么自信你的直觉是世界上最可靠的？
“我觉得”是一种直觉判断，靠的是人的本能和以往的经验总结。直觉判断是一种非常高效直接的做决定方式，在生活中能帮我们节省大量的时间和精力。但是在工作中，如果过多的依赖“我觉得”，会显得我们非常不专业。
同事小李负责客户测试，就是根据客户的需求，场景化配置公司产品，给客户演示，促使客户下单。
有一次他在给客户演示的时候，发现某一个功能配置后，怎么都不起作用。在现场折腾了大概快一个小时，也没解决。整个过程中，客户越来越没耐心，产品经理跟客户经理的脸色也越来越难看，最后客户站起来说了句“等下次你们把问题解决了，在来找我们吧”就走了。
事后经过分析，找到了原因。小李在给客户演示的前一天，为了确保演示不出问题，用演示环境把整个配置流程走了一遍。之后，他就按了“恢复出厂设置”，把环境恢复为初始状态。他觉得，“恢复出厂设置”的功能就是把所有的配置都恢复为默认值。可实际情况是，演示出问题的那个功能，要通过后台删配置文件才能清除配置信息，故而导致他在演示时。
这一点，在产品手册里面写的很清楚，但是他在看到这个功能的时候，想当然的按照自己的直觉去理解，把这个章节给跳过去了。
如果我们在工作中，经常使用“我觉得”“我认为”“应该是”“反正就是这样”等词汇时，我们就要注意了，我们正在使用“模糊思维”。
2、下意识
“模糊思维”是一种下意识的反应。比如，现在很多旅游景点，设有玻璃栈道的项目。玻璃栈道是很安全的，可是大家走在上面的时候，依然害怕的想大声尖叫，这就是下意识在起作用。
我们的大脑保留了一些原始机能，有研究表示，对于恐惧，我们在14毫秒内即可感知；但是如果我碰了你一下，要花上500毫秒你才能体察到。正是这种“机能残留”，使得我们遇到危险或者复杂情境时，大脑会进入自动驾驶状态，用本能替代理性，形成一种模棱两可、似是而非的意识。这种模糊的意识，其实就是“模糊思维”。
在职场中，我们常常会产生这种模糊的意识。比如，中午吃饭时，同事们忘了叫你，就会想：自己是不是哪里做的不好，会不会被同事没孤立了。如果领导在跟我说话时，语气不好，就会心里打鼓，是不是工作做的不够好，领导开始看我们不顺眼了。更常见的是，我们在面对一个复杂问题时，陷入“意识流”，跟无头苍蝇一样试错，而不是进行逻辑推理，有条理有方向的解决问题。
3、简化替代
《思考，快与慢》：对于有难度的问题，我们总是很难快速找到令人满意的答案，此时快思考系统就会找到一个相关问题来回答，这个问题比原来的问题更易作答。我把这种回答一个问题而绕开另一个问题的做法叫做“替代”。
大脑喜欢简单的问题，倾向于采用“最省力模式”来运行。诺贝尔经济学奖得主卡尼曼在他的书中《思考，快与慢》中提到，当面临一个复杂问题，大脑在无法快速给出答案时，会倾向于寻找一个更简单的问题来替代复杂问题。这种非理性的简化替代就是“模糊思考”。
这种简单替换，会让我们无法做出理性的思考，对问题的回答也是从自身感觉出发，没有逻辑性和理论支撑。
02 如何克服“模糊思维”
要克服“模糊思维”，我们就需要“精细化思维”。“精细化思维”是一种基于理性和事实的，以逻辑推理为主要手段的思维活动。精细化思维的目的有两个：一是最小化他人歧义；二是无限接近真相；
1、使用5W1H思维方法收集任务和问题信息
5W1H是一种非常好的思维工具，它有助于准确界定任务和问题、抓住任务和问题的主框架，让我们的思路更加有条例，避免遗漏。5W1H的意义如下：
①What: 要做什么事情？→→确定具体内容
②When: 什么时候做？→→确定起止时间点
③Who: 有谁参与？→→确定主负责人及参与人的角色和职责
④Where: 在哪里做？→→确定辅助部门的参与度跟相关责任人
⑤Why: 为什么要这么做？→→确定目标
⑥How to do: 具体怎么做？→→确定行动方案和计划
5W1H思维方式
我们以文章的开头为例，使用了5W1H后，所得出的详细信息：
有了这个思维工具后，既可以在领导布置任务的时候，尽可能的收集信息，也可以在后续执行任务时，对整个任务有更全面的考虑。
对于开篇的情景，我深有体会，特别是刚入职的时候。后来，我就把上述表格的模板打印出来放在座位旁边，当问题或者任务比较复杂时，就可以像填空题一样，把有用的信息填进去，这样可以避免思维混乱，从而漏掉关键信息。
2、使用5why分析法接近问题的真相
5Why分析法又叫5问法，就是通过不断的问为什么，来追究问题的根本原因，避免掉入“我以为”“我觉得”的直觉思维陷阱里，不断逼近问题的真相。具体问几个为什么不重要，重要是能找到问题的本质。
5why分析法，有一个经典的案例，是丰田汽车公司的前副社长大野耐一的使用案例，他曾用这个方法找到了机器停机的根本原因。
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。---->换保险丝，规避问题(治标)
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。---->加润滑油，改善问题
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。---->换润滑泵，改善问题
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。---->换轴承，改善问题
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为加工过程中，杂质跑到里面去了。---->加滤网，根除问题(治本)
最后的解决方案是，在润滑泵上加装滤网，防止杂质调入润滑泵里。
如果把问题想象为一座冰山，水面以上的为现象，如果我们只解决现象，那么我们只是对问题进行了规避。然后在每往下一层，就越逼近问题的本质，在没找到根本原因时，所做的措施只是改善了问题。只有当我们找到了最底层，也就是根本问题，这个时候才能“一劳永逸”，从根本上解决问题。
5why分析法的精髓在于，每往下一层的结论，都是由上一层的结论推导出来的，中间没有“跳级”，也不会出现“真空”，从而不存在问题被简化替代的可能性。
3、有意识地不断反思自己的思维过程
《暗时间》：绝大多数时候其实我们都会不假思索地得到一些结论，就像上了发条的自动机，但其实我们并不知道这些结论到底怎么来的，在思维的背后到底发生了哪些事情。
《暗时间》的作者在书中说到，如果把一个人的发言分为“前提”、“假设”、“逻辑”和“结论”四个部分的话，他发现大部分人只是在不停的下结论，摆立场，但是没有结论成立的前提、假设和个中逻辑。之所以会出现这种情况，是因为我们大部分的思维过程是发生在意识的水面之下。
为了搞清楚我们整个的思维过程，弄清楚我们到底是怎么想的，然后审视我们的逻辑推理到底哪一步出错了，就要把潜意识里的思维过程，从水中拎出来，这需要我们不断的反思自己的思维过程。
我们可以通过以下几个手段进行反思：
写。在我们进行思考时，很多思想在脑海里是模糊、抽象的。然后根据《金字塔原理》一书，一般人的大脑的短期记忆可以容纳7个项目，最多9个项目，因此记忆也是是有限的。在这种情况下进行思考，很容易杂乱无章，然后为了得出结论，就走思维捷径，也就是自己都没想清楚，就得出结论了。书写能很好的解决这个问题，无论是文字还是画图，都能清晰明了的表现出我们的思维过程，方便我们回过头来反思自己的思维过程。
教。能够把一件事情深入浅出的讲给别人听，并教会对方，才能证明我们真正的理解了。在给别人讲的过程中，其实就是把自己的思考过程又反刍了一遍。如果我们自己都没想清楚，也不可能给别人讲清楚。
讨论。跟人讨论时，我们会不断地被对方质疑，同时为了说服别人，我们不得不拿出更深层次的理由。在这样一种相互碰撞的过程中，很多深层次的思维过程跟思维盲点，就浮现出来了。
结论：“模糊思维”更符合我们的本能，可是职场生涯中，要想不被我们的本能所驱使，则必须进行“精细化思维”。只有如此，我们才能有节奏的不断精进。
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来源： 小七的读书笔记
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