这次失败让我对于职场人际有了全新的认识。

这次失败的原因就是因为没有选择好同行的人，不管是团队的搭建还是合伙人的选择，都存在极大的失误。

在当时公司还没有稳定现金流的情况下，由于相信了很多人所说：找人，找钱，找方向这类创业步骤。所以我选择先把团队搭建起来，贸然搭建了现金流无法承受的人员数量。

在人员的选择上，因为我一直在大企业工作，对于员工素质有非常强的要求，所以我挑选的人一般也是薪资非常高，而且专业素质过硬的大公司的员工。

除此之外，我的合伙人也是腾讯，百度这样的大企业出来的。

这样的一个光辉团队，运营四个月后溃不成军，员工离职带走了一个部门。合伙人之间互相怀疑，不能彼此鼓励，造成了很大的管理问题。

这件事之后，我痛定思痛，总结了一些关于团队管理，职场人际的心得。

我个人在大企业的工作经历，恰恰是我做公司过程中最大的干扰。

设置规则，布局产业线，设置员工激励计划，等等这些，我都希望自己的小公司能够和大公司一样，有章法，有流程。

但是恰恰是这样的思路，让我们把精力在最初浪费在这些花拳绣腿上。没有集中全部力量做一件事。

除此之外，选择人员比较倾向于去选择素质比较高的大企业职场人。但是这类人有个弊病，他们对于职业的要求更多的是在薪资和体验上，而不是在开拓精神上，吃不了苦，接不了地气这是失败的很大的原因。

合伙人的选择上没有从真正的助力角度思考，而是选择了自己的朋友，倾向于有企业身份背景，有资源的人，方便未来日后获得更多来自于企业和背景的原著。

种种这些都是造成了人浮于事，优秀的人不能发挥自己真正擅长的事情。

这件事的细致反思让我意识到，很多事情的快速推进，不需要方方面面的因素都周全完美，不需要过多完美的人参与。最重要的就是集结值得信任的少数人，先把最核心的事情做起来。早期的时候人越多，负担越重，优秀的人越多，大家的意见越多，越容易出现不能专注的问题。

伟大的事业不需要很多人。任何一个伟大的公司最初基本上也都是个位数的小团队运作起来的。

同样，对于不做公司的普通职场人来讲，想要实现自己的梦想也不需要很多人的参与，不需要奔走相告，寻求有力的大腿的支持和信任，只需找到能够信任自己的1-3个人，他们可以协同你把这件事从0到1做起来就可以了。

我们目前所看到的经典的影视IP，百分之七十都不是大公司流水线的上作品，而是小团队精心制作的结果。而最初制作的小团队这些人就是梦想的合伙人，实现梦想不需要很多人，最初几个能够死心塌地把事情做起来的人就是一切的根基。

可见，一件事情只要被创造出来，就可以吸引源源不断的机会，进而创造更大的势能，吸引更多优秀的人。

我最开始做公司的一段时间，对于团队成员极为苛刻。有的人做事稍不符合我的心意，立刻会把对方骂的狗血淋头。那个阶段，无论是我，还是整个团队，大家的气氛都非常压抑。

后来，通过持续地调研其他公司，和很多做公司的创始人一同聊天，我发现带领一个团队，最忌讳的就是让整个团队的风格以自己的意志为转移，自己也不能像螺丝钉一样在团队里成为一个工作者，亲自执行很多事情。

一位非常好的朋友向我讲述他做公司的经验时说：做公司是需要你设置一个规则，然后让你的团队里的成员，成为这个规则里的零件，让他们在工作中不断地去学习，成长。然后你不断修正这个规则，让这个规则更好用，大家的付出更有回报，有成就感。不要自己成为执行的人，成为规则里的一个零件。这样的话，容易看不清方向，也会因为对别人过于严苛而丧失团队的向心力。

了解了这个原理之后，在团队的培养上，我开始倾向于自己先尝试模型。自己尝试了好用的商业模型之后，迅速组织人去做。

大家在过程中一定会出现很多问题，这时候也不强求也不批评没有做好的人，而是鼓励他们去学习，创造更多学习的机会和环境，我为公司的成员采买了很多企业培训的课程，让他们在工作里自己成长。

为此，我几乎每天中午都会约谈一位公司的员工，为她们解决在职业领域遇到的问题。了解她们的职业需求，把她放在合适的位置上。

当我转变成这样的管理思路之后，团队的整体氛围都变得不再压抑，大家的积极热情都被调动起来。

我的一位助理因为不满足只做一些助理层面的工作，想要转型做内容运营，我同意了她的要求，把她安排到新媒体部门。

她对我讲，她现在越来越有自信了，因为她觉得这份工作让她发现了自己，肯定了自己，学到了很多东西。

让团队成长，自己才能成长。宽容团队成员的错误，给予人员自己成长的机会。

而不是像老师像母亲一样，事事操心。虽然看上去管理松散了，但是实际上是给每一位成员发挥自己主观能动性的空间更大了。

自己也得以轻松处理很多更重要的事情。同行的人永远比到达的地方更重要，能够让团队成长，自己才能获得最大程度的成长。

做好任何一件事，必须自己首先是一个有信念的人。

我性格本身是个很嘻嘻哈哈的人，很多事情上开朗活泼不注重细节。

幸而我大学的时候学习了日文。日本这个国家的文化价值观给我留下了很深刻的印象，其中最深刻的莫过于认真仔细，细致严谨这一点。

经历四年这样价值观的洗礼，我多少能够在很多方面约束自己。比如着装，工作的时候从不穿过于放松的休闲服饰，即便是在大型互联网公司，从事娱乐这样宽松的行业，但我仍然穿着非常正式，高跟鞋，连衣裙。因为制服，硬质感的衣服给人以专业的印象，这样的衣服活动不便利，更是能够约束自己的肢体动作，给人专业态度和精神面貌。

其次就是语言表达，日文对我语言表达的影响非常大，不止是从商业礼仪礼貌上，更是从说话的态度上，时刻都能绷着一根紧张的神经，决不放松，时刻提醒自己和他人之间的礼貌关系，合适的时宜。不至于产生嘻嘻哈哈、自来熟这些看上去有亲切感，其实引发别人对你专业度怀疑的事情。

以上这些习惯，我在大企业工作的时候非常受用。然而在我做公司的时候，一度为了活跃公司的气氛，展现自己是个亲切的管理者。

在公司和员工开玩笑，很多事情上不把控细节，和员工一起嘻嘻哈哈。气氛是宽松了，但是业绩根本上不起。到最后发现，自己的这系列举动投射在团队和员工心理，是非常不专业的，很多员工私下里还是会为公司的未来感到担忧。

想成为一个部门的领导者，一个团队的带领者，必须端正自身的态度，对自己有更为严格的要求。

我在一本书里看到关于领导力最准确的表达：你先做到，然后表现给你的员工你怎样做，成为他们的榜样。这就是领导力。

很多企业员工，之所以加入这家企业，都是希望自己可以过上领导者一样的生活。是以你为目标和偶像的。认清这一点之后会发现：

真正好的组织者领导者，自身传递出来的精神气质，信念，所营造的企业文化就是这个团队的向心力所在。

所以，时刻严格要求自己，提升自己，展现自己的精神信念，以此为基础创造自己的企业文化，这才是团队向心力的所在，也是一个团体价值观的集中展现。才能够真正意义上聚合人才。

这样远比和团队的人嘻嘻哈哈，打闹在一起要好的太多。