“将人力资源部外包出去”HR为何不能像猎头一样招聘？
为什么会有猎头这一行业的存在，是因为企业单纯依靠HR还无法满足企业的用人需求。
因此，老板经常抓狂：“将人力资源部外包出去。”愤怒归愤怒，HR还要在夹缝中求生存。
企业在招聘人才方面既然如此相信猎头，HR为何不能像猎头一样招聘呢？HR有可能成为企业内部的猎头吗？
画虎成猫，贻笑大方
01 最近看到一句话：“要走猎头的路，让猎头无路可走。”理想总是美好的，但是能否实现，就“事在人为”了。
如果猎头在招聘过程中仅仅是向企业推荐一个候选人，便可获得可观收益，那么这个行业压根就不会存在。许多企业HR在职业转型或是创业单干后，都会选择自己开一家猎头公司。
但是在职业分工高度精细化的今天，猎头的招聘真的像HR想象得那样吗？
怎么用HR，就怎么用猎头，虽然动作很像，但本质区别很大。许多企业花重金挖猎头来做HR，希望HR可以像猎头一样，精准地招聘到企业所需要的人。
但是企业忽视了非常重要的一点，猎头招聘和HR招聘是完全不同的两个体系。猎头需要环境和体系做支撑，而HR只是依附于公司体制之内。
没有真正地把猎头当作猎头来用，而是当作招聘HR来用，这本身就是一种错位。
招聘流程管理
02 随着社会的发展，今天的招聘服务已成长为一项长尾的复杂服务过程，其间环节具有多样性，且每个环节场景中对服务的依赖，已远远超越了对信息的依赖。如果单纯地喊去猎头化，那就意味着招聘过程退回到最初没有分工的时代，而这显然是不可想象的。
猎头在介绍新职位时，为了确保候选人的积极性和职位匹配度，确保自己推荐的有效性，会比较详尽地向候选人介绍用人企业以及职位的具体情况。
猎头往往要通过反复几轮的沟通，在全面了解候选人的具体背景及跳槽动机后，才能完成对候选人的面试评估环节。而一个候选人的跳槽动机或者跳槽决策往往也都是伴随这些问题的沟通来完成的。
一个职位猎头不会只推荐一个人给企业，企业会认真审核后再给猎头明确的反馈，让猎头约请目标候选人参加面试，并且提出面试要求。
企业方希望过来面试的都是目标明确、跳槽动机清晰并且对企业已经做了一定功课的候选人。因为从企业的角度来说，无论是HR还是用人部门负责人，他们每天的时间都很宝贵，非常希望面谈的时候就能进入关键主题。
显然，用人企业无论如何都无法通过一次面试解决这么多的候选人沟通问题。一来时间成本太高，二来双方立场不同，也很难建立这样的沟通。
因此猎头作为第三方，帮助企业完成前期沟通，帮助候选人梳理清晰再去面试就成为尤其重要的服务环节。
当候选人与企业都花费了大量的时间终于完成了彼此筛选的面试过程后，就要进入谈Offer的阶段了。相信很多职场人都经历过谈Offer时的纠结心态，薪水要多少才合适呢？要高了担心企业觉得自己只看钱，要低了又怕自己吃亏。企业方也会面临用人部门招聘预算及内部团队平衡等问题。
这时，猎头作为第三方在其中帮助候选人分析利弊，帮助企业对比面试过的候选人的优劣，让双方都从更冷静客观的角度提出自己的期望值，则更容易皆大欢喜。而不至于谈到最后，花了大半个月的时间，该见的都见了，但是在Offer阶段却遗憾地一个向左，一个向右。
向猎头学习招聘
03 第一，业务需求深沟通。懂业务，明需求！随着时代的进步，越来越多的企业HR开始转型HRBP，而于雇主而言，HRBP也更受欢迎，HRBP的薪资水平也与日俱增。
业务部门的需求可分为两大类，一类是响应式，一类是主动式。响应式需求就是业务部门有一些痛点，需要HR提供解决方案。主动式需求是业务部门没有提出任何要求的时候，HR需要用一些工具方法帮助业务部门识别工作中的风险和机会，帮助提升组织绩效。熟悉业务，并及时识别业务部门的问题或机会，沟通无障碍，招人更准确。
第二，招聘渠道多元化。就目前来看，适合招聘的渠道非常多元，为什么招聘渠道越来越多，而HR却还是招不到人？可能你的招聘渠道出了错！
“我们公司规模小，只开了一个本地的招聘网站和免费的BOSS直聘，近期在招设计师，来了几个新手，不合适。”
“我们用的智联和58，最近招实习生，各种换岗位关键字发布职位，来的人也不多。”
“我们用的智联和BOSS直聘，主要招聘软件开发、互联网技术运营人才，效果还不错。”
从这些招聘渠道中我们发现了什么？58侧重为中低端生活服务类，智联定位中高端技能人才，校园招聘主打应届毕业生，垂直招聘渠道适合具体某些领域和行业……
选择招聘渠道之前，研究清楚每个渠道的优劣势、定位、费用等要素并不是浪费时间，渠道准确了，招聘工作将游刃有余。其实猎头在收集人才的时候，也是利用强大的互联网工具，他们拥有敏锐的嗅觉，想尽一切办法收集人才信息。
第三，了解用人需求方。面试如同写作一般，个人化意识很强。很多HR朋友经常抱怨：这个求职者的学历、经验、技能都符合要求，为什么还是不行？从三百份简历中筛选出二十个候选人简历，拿到主管那里，分分钟被扔回来，只得到一句“继续约”。
这时，你就要反思，你研究过用人需求方的爱好么？即便招聘压力再大，你也不要马上开始招聘行动。在了解业务需求之后，你还要了解各个用人部门的领导，他们是什么样的性格、什么样的工作作风、喜欢什么样的人才，还要了解公司价值观和企业文化，做好这些功课后，再到招聘面试岗位会做得更到位。
第四，描摹人才画像。基于准确的业务岗位需求、恰当的招聘渠道、面试官的个人喜好判断，相信你可以做出一份相对准确的职位描述了，对于人才画像的描摹，可以从几个维度着手。硬件：年龄，性别，学历，地区，职业，婚育等；软件：思辨能力，价值观，行为习惯，人格特征等。实践证明，对于人才描摹得越详细，最终招聘的人越准确。
第五，复盘离职原因。对于邀约面试不赴约的人，和离职者尤其是短时间内离职的员工，及时做沟通，分析其原因，对于招聘来说，是一项重要的工作。招人，招到人不是终点，招到合适的人，并留下来才是目的。
入职两周离职，大多说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，是不适应公司文化，还是制度问题？入职三个月离职，主要与工作本身有关，是工作职责不合适，还是岗位设置、任务布置有难度？入职六个月离职，多半与直接的上级领导有关，是否沟通上出了问题？及时总结分析，比起现有员工，离职者更能反映出一些真实的问题，对于调整人才战略、招聘方案有着重要的借鉴意义。
在笔者看来，套路永远比不上真诚，刻意训练永远比不上浑然天成。一个面试者可能通过训练可以把招聘工作做得很漂亮，但是思想的碰撞和火花需要双方的磨合，HR与其想着超越猎头，炸掉猎头，倒不如借鉴学习猎头的经验和思维，最终形成自己的招聘模式。
文章仅代表作者观点，不代表“《人力资源》杂志”立场。
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