搞不好员工关系，做不好人力管理
很多企业的人力资源部都设有“员工关系管理”岗位，其工作内容涵盖了“审理雇佣关系、员工行为管理、员工冲突处理”等事项。
作为人力资源六大模块之一，员工关系管理是企业正常运作的底牌。
而员工关系管理本身，有着一个剑拔弩张的历史。
1873年，6位英国工人首次尝试建立“工会”，以有组织有纪律的形式争取权益。
资本家们第一次见到如此先进的对抗形式，便气急败坏的将他们流放到了澳大利亚。
时间过去半个多世纪，相信很多人一提到早期的工会组织，脑海中总能浮现出慷慨激昂的人群挥动着标语，争取权益的画面。
“员工关系”学科，就是在这种对抗的环境中成长的。
时至今日，员工和雇主的关系相对缓和很多，大家多在“文斗”，每个国家，每个企业，也都制定了相应的雇佣管理政策；
但大多情况下，“员工关系“依旧是个消极词语。
当发生违纪、罢工等事件，接到通知的HR需要如救火队员般，在有限的时间里查阅政府政策和公司程序，讨论对策，申请上级层层批准，然后与员工进行谈判。
而谈判也伴有失败的风险，员工有权拒绝公司的处理方案，当双方无法达成一致，后续多轮的协商，甚至处理诉讼，将会是一个持续的挑战。
为何都在事后补救？
原因在于企业们依旧使用传统的员工关系管理模式，即只站在雇主的角度去审视问题。
企业把更多精力放在了事后处理环节，只知降低企业法律风险以自保，而忽略了重要的前期预防。
同时，企业往往将员工关系岗位与其他人力资源岗位分割开，大家独立制定和实施各自认为符合企业战略的工作计划。
例如，员工关系团队会日益精进冲突处理方案，培训团队设计了多门数据分析课程；
于是，大家都没有意识到自己与其他团队的相互作用，将会如何影响员工心理与行为，不清楚HR整体对员工关系管理会带来何种影响。
这些现状，促使管理者和HR转型，以更广阔的视野，多方面寻求答案。
数量时时浮动，企业不能单纯因近期事件的减少而自喜，也无需为冲突的增加而过于忧虑。
一方面，员工冲突事件减少，管理者要总结经验，时时调整管理方案，保持优质的工作环境。
另一方面，企业的员工违纪、辞退数量增多，就一定代表管理失败吗？答案是否定的。
对于突然的数量增多，管理团队需要联想近期各部门、企业整体、甚至社会变革来进行分析。
例如从2020年6月风靡全球企业的“多元化与包容“项目，各大企业在员工歧视、骚扰行为方面加强了把控，增加了相关处罚红线。
为了提升员工整体的工作感受，一些在之前不认为是重大违纪的行为，如单方面玩笑式调侃和某些轻微肢体接触，企业会选择更严厉的处罚。
又例如，时值后疫情时代，许多企业在进行业务转型，面对增加的工作压力，一些同事的心态变得敏感、易怒，从而易与他人冲突。
以上情况，可称为良性数量增长。正因为企业在进行战略转型，新旧交替难免产生相应的人员浮动；
在经过一个打碎、重塑的短痛期后，大浪淘沙后的成员与符合新方向而招募的新人，会与企业一起进入下一段稳定的新时期。
由此可见，我们需要透过数字看到本质，才能为后续预防冲突做准备。
预防冲突应该是现阶段很多资深HR已经具备，但未发掘的能力。
员工冲突虽然无法像两国交战般提前下战书，但有规律可循。
首先，最浅显且普遍的因素，是可预见的中长期人员变化。
例如在稳定的大中型企业中，未来较长一段时间内，员工平均年龄不断增加，对应健康状况不断下降，进而会发生更多的慢性病或重症情况。
长病假人员医疗期用完后，则需要HR进行劳动合同解除工作，增加企业金钱投入和法律风险。
第二，中短期工作环境变化亦是重要因素。
最常见的情况有某部门需要拆分，甚至裁员；某种新生产线需要员工加班学习新技能，适应新环境；
亦或是修改某项人事政策；更换了某位管理领导。很多员工在面临变化时首先会产生疑惑和焦虑，如果改变切身利益，甚至会产生抵触与敌意。
如果管理者们缺少正确的变革管理，引导员工理解变化原由，为大家加油鼓气，
那么在后期，员工关系团队一定会迎来五花八门的冲突事件，包括并不限于旷工、造假、集体抗议、法院起诉等。
第三，在日常中时时掌握员工动态。
任何一位HR都不应该与员工隔绝，HR的一项重要使命是代表员工声音。
HR需要赢得员工信任，使对方愿意倾诉，在这些日常声音中找到蛛丝马迹，预防冲突。
例如在疫情复工后，很多同事担忧自己的公司业绩，像新闻报道的大规模裁员，这些未知的恐惧感会影响大家日常工作。
如果此时HR能够获得员工心声，并及时与管理层制定了相应沟通计划，进行安抚，相信一次不必要的集体抗议或人才流失就能避免。
4、超越救火员，从幕后到前台
更加进阶的人力资源部，会防止各下属团队各扫门前雪。
员工关系管理HR在完成善后和一定预防工作之余，需要扩大视野，与其他人力资源团队合作，共同全方位打造最佳员工体验。
在公司财年之初，薪酬福利、培训发展等团队需与员工关系团队互通信息，了解员工心理动态，并制定有效的工作计划。
例如，近年日益重视的员工心理健康问题，当员工关系团队发现忧郁症离职或冲突事件有增加趋势。
在充分沟通后，
薪酬管理团队则可以考虑将心理医生咨询纳入员工补充保险体系；
福利管理团队可设计员工心理协助计划；
培训团队则可开设职场心理健康，团队沟通等课程。
这些组合拳，将会从源头，缓解潜在的冲突风险。
相对应的，员工关系管理团队在了解薪酬、培训计划后，亦可对员工反应做出预判；
或协助调整计划，或在本团队做好预案，将冲突影响降至最低。
作为人力资源六大模块之一，员工关系管理是企业正常运作的底牌。
而员工关系管理本身，有着一个剑拔弩张的历史。
1873年，6位英国工人首次尝试建立“工会”，以有组织有纪律的形式争取权益。
资本家们第一次见到如此先进的对抗形式，便气急败坏的将他们流放到了澳大利亚。
时间过去半个多世纪，相信很多人一提到早期的工会组织，脑海中总能浮现出慷慨激昂的人群挥动着标语，争取权益的画面。
“员工关系”学科，就是在这种对抗的环境中成长的。
时至今日，员工和雇主的关系相对缓和很多，大家多在“文斗”，每个国家，每个企业，也都制定了相应的雇佣管理政策；
但大多情况下，“员工关系“依旧是个消极词语。
1、HR依旧是救火队员
当发生违纪、罢工等事件，接到通知的HR需要如救火队员般，在有限的时间里查阅政府政策和公司程序，讨论对策，申请上级层层批准，然后与员工进行谈判。
而谈判也伴有失败的风险，员工有权拒绝公司的处理方案，当双方无法达成一致，后续多轮的协商，甚至处理诉讼，将会是一个持续的挑战。
为何都在事后补救？
原因在于企业们依旧使用传统的员工关系管理模式，即只站在雇主的角度去审视问题。
企业把更多精力放在了事后处理环节，只知降低企业法律风险以自保，而忽略了重要的前期预防。
同时，企业往往将员工关系岗位与其他人力资源岗位分割开，大家独立制定和实施各自认为符合企业战略的工作计划。
例如，员工关系团队会日益精进冲突处理方案，培训团队设计了多门数据分析课程；
于是，大家都没有意识到自己与其他团队的相互作用，将会如何影响员工心理与行为，不清楚HR整体对员工关系管理会带来何种影响。
这些现状，促使管理者和HR转型，以更广阔的视野，多方面寻求答案。
2、洞察冲突数量，稳定心态
数量时时浮动，企业不能单纯因近期事件的减少而自喜，也无需为冲突的增加而过于忧虑。
一方面，员工冲突事件减少，管理者要总结经验，时时调整管理方案，保持优质的工作环境。
另一方面，企业的员工违纪、辞退数量增多，就一定代表管理失败吗？答案是否定的。
对于突然的数量增多，管理团队需要联想近期各部门、企业整体、甚至社会变革来进行分析。
例如从2020年6月风靡全球企业的“多元化与包容“项目，各大企业在员工歧视、骚扰行为方面加强了把控，增加了相关处罚红线。
为了提升员工整体的工作感受，一些在之前不认为是重大违纪的行为，如单方面玩笑式调侃和某些轻微肢体接触，企业会选择更严厉的处罚。
又例如，时值后疫情时代，许多企业在进行业务转型，面对增加的工作压力，一些同事的心态变得敏感、易怒，从而易与他人冲突。
以上情况，可称为良性数量增长。正因为企业在进行战略转型，新旧交替难免产生相应的人员浮动；
在经过一个打碎、重塑的短痛期后，大浪淘沙后的成员与符合新方向而招募的新人，会与企业一起进入下一段稳定的新时期。
由此可见，我们需要透过数字看到本质，才能为后续预防冲突做准备。
3、预判冲突，变革管理
预防冲突应该是现阶段很多资深HR已经具备，但未发掘的能力。
员工冲突虽然无法像两国交战般提前下战书，但有规律可循。
首先，最浅显且普遍的因素，是可预见的中长期人员变化。
例如在稳定的大中型企业中，未来较长一段时间内，员工平均年龄不断增加，对应健康状况不断下降，进而会发生更多的慢性病或重症情况。
长病假人员医疗期用完后，则需要HR进行劳动合同解除工作，增加企业金钱投入和法律风险。
第二，中短期工作环境变化亦是重要因素。
最常见的情况有某部门需要拆分，甚至裁员；某种新生产线需要员工加班学习新技能，适应新环境；
亦或是修改某项人事政策；更换了某位管理领导。很多员工在面临变化时首先会产生疑惑和焦虑，如果改变切身利益，甚至会产生抵触与敌意。
如果管理者们缺少正确的变革管理，引导员工理解变化原由，为大家加油鼓气，
那么在后期，员工关系团队一定会迎来五花八门的冲突事件，包括并不限于旷工、造假、集体抗议、法院起诉等。
第三，在日常中时时掌握员工动态。
任何一位HR都不应该与员工隔绝，HR的一项重要使命是代表员工声音。
HR需要赢得员工信任，使对方愿意倾诉，在这些日常声音中找到蛛丝马迹，预防冲突。
例如在疫情复工后，很多同事担忧自己的公司业绩，像新闻报道的大规模裁员，这些未知的恐惧感会影响大家日常工作。
如果此时HR能够获得员工心声，并及时与管理层制定了相应沟通计划，进行安抚，相信一次不必要的集体抗议或人才流失就能避免。
4、超越救火员，从幕后到前台
更加进阶的人力资源部，会防止各下属团队各扫门前雪。
员工关系管理HR在完成善后和一定预防工作之余，需要扩大视野，与其他人力资源团队合作，共同全方位打造最佳员工体验。
在公司财年之初，薪酬福利、培训发展等团队需与员工关系团队互通信息，了解员工心理动态，并制定有效的工作计划。
例如，近年日益重视的员工心理健康问题，当员工关系团队发现忧郁症离职或冲突事件有增加趋势。
在充分沟通后，
薪酬管理团队则可以考虑将心理医生咨询纳入员工补充保险体系；
福利管理团队可设计员工心理协助计划；
培训团队则可开设职场心理健康，团队沟通等课程。
这些组合拳，将会从源头，缓解潜在的冲突风险。
相对应的，员工关系管理团队在了解薪酬、培训计划后，亦可对员工反应做出预判；
或协助调整计划，或在本团队做好预案，将冲突影响降至最低。
而在财年之末，各个团队要协同进行工作回顾，改正失误，预测未来趋势，最后形成良性循环，共同迎接未来的挑战。
来源：环球人力资源智库
作者：姚云衣 GHR特约内容运营官
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