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你理解的绩效考核,可能都是错的
日期:2021-03-19 浏览

你理解的绩效考核,可能都是错的

每年年初,都是公司的新年度绩效季。


为了新一年目标的达成,你一定想知道:

如何与员工谈绩效?怎样的绩效设定才是真正有用、可以为公司服务的?

今天,华章妹特别邀请到了北京中外企业人力资源协会会长,顺丰集团、潍柴集团董事长特别顾问吕守升老师,为你详细地拆解绩效制定的每个步骤。

作者:吕守升

来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

对年度个人绩效合约(Personal Performance Commits,以下简称PPC)展开充分沟通,让参会人员相互讨论与挑战(PK),是让战略走向执行的关键环节之一。

因意义重大、作用显著,个人绩效合约PK会可与战略澄清会、战略解码会一并列为战略解码的三场重要会议。

解析公司战略后,所形成的衡量指标、年度硬仗及行动计划需要落实到每个人身上,它们通过PPC联结起来。

01 个人绩效看什么

有些企业(特别是一些国有企业)对个人的考核,主要看“德能勤绩廉”五个方面,其中的“绩”,指的是业绩、绩效。

还有些企业(特别是一些外资企业和民营企业),通常会对个人考核三个方面:业绩、能力、态度(价值观)。

从考核指标类型上来看,对个人的考核指标主要分为三类:数量型指标、任务型指标、行为类指标。

其中,行为类指标又可称作素质类指标,其和岗位素质模型紧密关联,适用于对能力和态度(价值观)的评价。

通常而言,行为类指标的考核结果为人才选拔、任用、发展培养提供参考,但不为业绩考核提供参考。换言之,真正用于业绩考核的,是数量型指标和任务型指标。

PPC仅仅是针对“个人业绩”的“合约”,所以只“承载”两类指标:数量型指标(即KPI)和任务型指标——

前者展现的是关键业绩指标,与岗位职责要求相关;

后者展现的是个人的主要行动计划,与团队硬仗相关。

若能达成,则可对业绩指标的达成起支撑作用。

KPI往往是结果性的衡量标准,而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法,相较之下,前者的应用更为简单。

因此,人们从方便角度考虑,一般倾向于选择那些易于衡量的KPI作为考核项目,而不愿费力去制订行动计划或考察个人的努力程度。

比如,有的企业说得极为直白:

“我们只考核KPI,只看结果,不问努力”

“只看功劳,不看苦劳”

“没有结果,一切辛苦都是白费”。

请注意,这是一个巨大的误区!

这样做的核心问题是忽视了“因”与“果”的关系,忽视了过程性行动对结果达成的影响,忽视了个人努力程度对最终结果的影响,忽视了KPI的局限性。

KPI以财务性指标为主,而这些指标往往反映的是过去的状况,虽然从财务投资、追求股东价值的角度来看,它们作为对企业的考核项目“无可厚非”,但从个人的角度来看,用它们进行考核往往是不全面且不客观的,也不利于激励个人付出努力。

以上事实正是有些新兴公司不追求KPI,反而追求目标及关键结果(OKR)的原因。

在战略解码的理念中,对于绩效考核内容的指导思想是:

要关注KPI,但不能只关注KPI,一定要有行动举措来做支撑!脱离行动的KPI是“空头支票”,有切实可行的措施予以支撑的KPI才是“硬通货”!没有行动举措的战略只能算是理想,富含行动举措的战略才能配得上“规划”二字。

同理,没有行动举措做支撑的目标,是不完整的目标。这正是战略澄清和战略解码对战略的实现路径、行动举措如此重视的原因。

如果说战略解码与其他绩效管理方法有何区别的话,那么,对行动举措的高度重视,就是最重要的区别!

对行动举措的重视,也反映在PPC中。为了避免单纯使用KPI所带来的局限性,在PPC中,对KPI和行动举措两类指标要分类描述,二者不能互相替代。

02 个人绩效合约形成六步法

无论是高管的个人绩效承诺,还是在部门负责人、中基层经理人的PPC,其形成过程是基本一致的,可以采用图中所示的六个步骤。

第一步,明确需求收集来源。

PPC的输入源于四个方面:上级的期望、企业的硬仗、客户的希望、个人的职责。

对于高管而言,其PPC最主要的输入来源是企业战略重点(硬仗)及行动计划;

对于中层管理者而言,其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC、企业战略重点(硬仗)及行动计划中与本部门相关的内容,以及自身岗位的重点职责、内外部客户的重点诉求;

对于普通员工而言,其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC及自身岗位的重点职责

第二步,开展PPC初步沟通。

在通常情况下,企业可利用高层或中层战略解码会的时机,一并召开绩效政策和个人绩效合约PK会。

会上,企业绩效管理负责人将就年度绩效管理政策、PPC设定规则、年度绩效管理推进计划向与会人员解释并适当举例,这样做便于听取大家的反馈,可以使大家掌握制定PPC的方法。

第三步,受约人自行拟定PPC。

按照责任领域或职责分工,相关人员结合输入内容自行拟定PPC。

在通常情况下,企业可在高层或中层战略解码会阶段性结束后,在会议间歇时间安排个人自行拟定PPC。

例如,如果战略解码会是两三天的会期,可以安排在第一天或第二天晚上;如果战略解码会与个人绩效合约PK会隔周举行,可以安排在两次会议中间的合适时间。

第四步,受约人与上级沟通。

在召开个人绩效合约PK会之前,受约人需要与发约人(即上级)进行简单沟通,听取上级对自拟的PPC草稿的反馈意见,就KPI、工作重点、具体行动等内容进行讨论,确保双方对此达成共同的清晰理解。

第五步,召开PPC评审讨论会(即个人绩效合约PK会)。

参会人员与战略解码会的一致,会议重点是PPC的相互挑战(PK)。

考核内容是否完整、工作重点是否突出、权重是否合适、指标界定是否清楚、相互协同是否纳入、目标值是否具有挑战性等,都需要在会议上进行PK—“请大家挑毛病”。

这一步,是形成PPC的最重要环节,目的是确保PPC重点突出、指标清晰、权重合理、富有挑战、公平一致。

第六步,召开现场签约仪式。

在年初的干部大会上,当战略宣传贯彻和硬仗部署完毕之后,便可举行企业高管的PPC签约仪式。

中层的PPC签约仪式可以安排在部门(分/子公司)的年初工作会上举行(也可以专门举行)。

这样做的好处有三点:

一是仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接,从战略规划到战略执行形成了闭环系统;

二是会议开始时,员工期待硬仗的介绍,会议结束时,员工期待签订合约带来的“激情”,这可使员工有“撸起袖子加油干”的动力,有助于鼓舞士气;

三是节约会议成本,一个会议两个内容,简单高效。